El ochenta por ciento de las organizaciones de la cadena de suministro recompensan principalmente el trabajo duro, en lugar de reducir la necesidad del mismo, según la investigación de Gartner.
En el clima actual de incertidumbre económica, con la continua volatilidad de las tarifas y la frágil confianza de los consumidores, las organizaciones se centran cada vez más en maximizar el potencial de su fuerza laboral actual.
Cuando se trata de realizar el trabajo, las cadenas de suministro pueden tener la reputación de centrarse en el proceso y las operaciones, una mentalidad que tiene ventajas y desventajas. Esta tendencia garantiza la consistencia y puede impulsar la eficiencia, pero los empleados a menudo se apegan a procesos familiares debido a procesos de pensamiento arraigados, incluso cuando ya no son efectivos. A partir de ahí, existe la tentación de agregar más procesos y pautas para mejorar la forma en que se realiza el trabajo, y luego se celebra a la fuerza laboral por completar el trabajo "duro".
El ochenta por ciento de las organizaciones de la cadena de suministro recompensan principalmente el trabajo duro, en lugar de reducir la necesidad del mismo, según la investigación de Gartner. Esta práctica lleva al 44% de los empleados a sortear regularmente procesos formales para realizar el trabajo.
En lugar de recompensar el trabajo duro, los líderes de la cadena de suministro deben examinar cómo se realiza el trabajo y cómo mejorar la eficacia de ese trabajo. El objetivo no es simplemente ser eficiente en las formas actuales de trabajo si estos enfoques son improductivos, sino facilitar el trabajo, creando capacidad y aumentando la productividad. Esto se puede lograr priorizando los siguientes pasos.
1. Fomentar la simplificación de procesos dirigida por los empleados
Los cambios impuestos desde arriba sin una comprensión adecuada de las realidades operativas pueden exacerbar inadvertidamente los problemas. Los líderes a menudo perciben las transformaciones del flujo de trabajo como beneficiosas, mientras que los empleados las experimentan de manera diferente, lo que subraya la importancia de la participación de los empleados en estos procesos.
Lo hemos visto con la adopción de herramientas de GenAI en la cadena de suministro, donde la productividad de los trabajadores individuales y de escritorio no se traduce en una mayor productividad a nivel de equipo. Además, la implementación de herramientas GenAI está aumentando la ansiedad entre muchos empleados, lo que proporciona un efecto amortiguador en su productividad y crea nuevas complicaciones para las organizaciones.
Para obtener una mayor participación de los empleados y evitar aumentar la fricción en el lugar de trabajo, los líderes deben involucrar a los empleados en talleres de simplificación. Plantee preguntas como: "¿Qué podemos dejar de hacer?" y "¿Dónde estamos dedicando demasiado tiempo a trabajos de alto esfuerzo y bajo impacto?"
Si bien los líderes pueden temer la delegación y la pérdida de control, el objetivo es involucrar a los empleados y darles voz en lugar de delegar completamente las tareas de simplificación del flujo de trabajo. Los empleados deben estar capacitados para desafiar las prácticas arraigadas y resaltar las ineficiencias.
Hemos visto esto logrado en una empresa que implementó los llamados sprints "que rompen suposiciones". En sus intentos anteriores de obtener sugerencias para mejorar los procesos, la empresa descubrió que sus empleados se abstenían de hacer sugerencias por temor a que los procesos no funcionaran al recortar demasiados pasos. Las partes interesadas y los pares agravaron esto con una actitud de "esto es lo que hacemos por aquí", creyendo que los procesos existen por una razón.
Esta mentalidad se desafió mediante la realización de sprints de una semana de duración que "rompieron suposiciones", talleres en los que se pidió a un equipo transversal y multifuncional que identificara todas las suposiciones que respaldaban las formas actuales de completar ciertos procesos. Esto invirtió la carga de la prueba típica para el rediseño de procesos al empoderar a los empleados, lo que permitió al equipo de sprint construir procesos completamente nuevos y ágiles basados en requisitos mínimos.
2. Establecer y comunicar objetivos unificados
Rediseñar el trabajo de forma aislada puede resolver problemas para un equipo y crear problemas para otro. La simplificación efectiva requiere la colaboración entre las funciones para garantizar que las mejoras no aumenten la fricción del trabajo en otros lugares. Los líderes deben fomentar la transparencia y las soluciones compartidas, mejorando la colaboración y la conciencia de los impactos más amplios de las decisiones.
Los líderes de la cadena de suministro deben ver la simplificación como un deporte de equipo: es posible que no veamos los problemas a los que estamos cerca, mientras que para otros pueden ser obvios. Para lograr una simplificación multifuncional efectiva, las organizaciones deben establecer la transparencia de los roles y la interconexión del trabajo en toda la cadena de suministro que vaya más allá de la toma de decisiones en silos. Las soluciones compartidas pueden mejorar la colaboración y la eficacia de la cadena de suministro, así como aumentar la concienciación sobre los impactos integrales que pueden tener las decisiones o solicitudes.
Si bien la aportación multifuncional puede parecer un aspecto clave, solo la mitad de los empleados afirma utilizar redes formales para dicha colaboración. Esta es una oportunidad perdida que debe explorarse más dentro de las cadenas de suministro.
3. Mejore la eficiencia simplificando los flujos de trabajo
Una vez que los empleados están comprometidos y se establecen los objetivos compartidos, los líderes pueden centrarse en simplificar los flujos de trabajo para desbloquear la eficiencia. Esto implica identificar y eliminar los cuellos de botella, como las aprobaciones redundantes o la superposición de responsabilidades, y estandarizar las tareas cuando sea posible.
A veces, a pesar de la duplicación, la información que reciben las personas sigue siendo incompleta porque no hay suficiente transparencia entre las funciones y los flujos de trabajo para saber lo que otros equipos realmente necesitan. Los líderes de la cadena de suministro deben revisar los flujos de trabajo y evaluar si las tareas se realizan de diferentes maneras innecesariamente, lo que dificulta el intercambio de recursos y el desarrollo de experiencia. Si la misma tarea se realiza de 10 maneras diferentes, determine si se puede estandarizar o no. Si puede, considere si se puede automatizar por completo.
El objetivo es simplificar el trabajo innecesariamente complejo o engorroso. La respuesta no siempre es más recursos, procesos o gobernanza. En su lugar, considere cómo sería un proceso si la cadena de suministro lo reinventara en función del estado actual y de lo que se necesita de él de la manera más fácil posible.
Fomentar la simplicidad organizativa
Al mejorar la forma en que se realiza el trabajo, las organizaciones pueden liberar recursos y mejorar la eficacia general, ayudando a los equipos a lograr más con menos. Para lograr sus objetivos organizacionales, es crucial que los líderes incorporen las aportaciones de los empleados y piensen de manera holística sobre el impacto que tendrán los esfuerzos de simplificación en toda la organización. De lo contrario, corren el riesgo de aumentar en lugar de reducir la fricción laboral y, sin darse cuenta, crear nuevos problemas en otras partes de la organización.