Una nueva encuesta encontró que solo el 15% se siente moderadamente preparado para el impacto.
El latigazo que sienten los directores de la cadena de suministro por los anuncios de tarifas está repercutiendo en la comunidad, ya que sólo el 15% de los CSCO encuestados por Egon Zehnder se sienten moderadamente preparados para gestionar su impacto.
Más de siete de cada diez encuestados (72%) identificaron las presiones de costos como su mayor desafío. Los aranceles no hacen más que aumentar esa presión. Esos son solo dos de los aspectos más destacados de la reciente encuesta Chief Supply Chain Officer Insights realizada por la firma de asesoría.
"El director de la cadena de suministro (CSCO) se ha convertido progresivamente en una piedra angular del éxito de una empresa. La capacidad de llevar productos al mercado de manera rápida y eficiente frente a complejos desafíos geopolíticos y económicos, las crecientes expectativas de los clientes y la revolución digital en curso han colocado a CSCO en el centro de la estrategia corporativa",
escribió la firma en la introducción del informe. "Sin embargo, este papel en evolución no está exento de desafíos. A medida que las CSCO se enfrentan a una extraordinaria combinación de factores, desde las interrupciones del comercio hasta los avances tecnológicos y el cambio climático, lo que está surgiendo es nada menos que una 'tormenta perfecta' en la gestión de la cadena de suministro".
La encuesta encontró que el 72% de los CSCO reportan directamente al CEO y el 84% son hombres. La mayoría, el 58%, tiene al menos 25 años de experiencia.
Principales motivadores
De acuerdo con la encuesta, lo que impulsa a los CSCO es el desafío del trabajo. El ochenta y uno por ciento dijo que su motivación principal era impulsar la transformación/cambios, mientras que el 57% dijo que estaba motivado por la complejidad del desafío. Poco más de la mitad (51%) citó el crecimiento profesional/personal como un factor motivador.
Curiosamente, las personas y la organización no recibieron altas calificaciones, ya que solo el 25% dijo que la empresa es una motivación principal y el 22% citó el paquete de compensación. El equipo con el que trabajan fue citado por solo el 9%, al igual que el gerente de línea, también nombrado por el 9% de los encuestados. Solo el 7% dijo que la ubicación del trabajo era un gran factor de motivación.
"Nuestros hallazgos indican que estos CSCO están motivados principalmente por la oportunidad de impulsar iniciativas de transformación o cambio, abordar desafíos complejos y lograr el crecimiento profesional o personal", señaló el informe. "Si bien la compensación o la ubicación eran importantes, estos factores eran mucho menos significativos para las CSCO. Esto se reflejó en las entrevistas, donde los CSCOs describieron sus decisiones de cambiar de organización para enfrentar nuevos desafíos y abordar problemas más complejos".
Principales desafíos
Cuando se les preguntó cuáles eran los principales temas que afectaban a sus negocios, los CSCO respondieron con las presiones de costos como el principal desafío, citado por el 72% de los encuestados. El resto de la lista incluía:
- Demandas de los clientes (46%)
- Expectativas de los grupos de interés (38%)
- Complejidad del abastecimiento/materiales (35%)
- Tecnología (32%)
- Entorno regulatorio (19%)
- Geopolítica (15%)
"La comparación entre lo que las CSCO consideran la máxima prioridad y dónde realmente pasan su tiempo proporciona información valiosa y plantea algunas preguntas", señaló el informe. "Como era de esperar, los CSCO priorizan y dedican la mayor parte de su tiempo a construir la excelencia operativa, impulsar el cambio cultural y gestionar las relaciones entre la junta directiva y los accionistas. Sin embargo, la creación de ventajas comerciales y la anticipación y adaptación a los desafíos futuros parecen recibir mucha menos atención de la que merecen".
Cuando se les preguntó cuáles eran sus principales prioridades, los principales elementos de la lista de CSCO fueron:
- Eficiencia/costes operativos (40%)
- Expectativas del consejo de administración/accionistas (31%)
- Impulsar el cambio cultural (29%)
- Construyendo ventaja comercial (28%)
- Anticiparse y adaptarse a las tendencias futuras (26%)
- Transformación digital (25%)
- Adquisición y desarrollo de talento (22%)
"Otra anomalía interesante surge al impulsar iniciativas multifuncionales: mientras que solo el 13% de los CSCO las consideran una prioridad, el 25% las clasifica entre las actividades que más tiempo consumen. ¿Sugieren estos conocimientos un desajuste entre las habilidades requeridas y las expectativas depositadas en las CSCO?", se pregunta el informe.
Los CSCO también están dedicando la mayor parte de su tiempo a otras tareas, con un 50% citando la eficiencia/costos de las operaciones, y un 35% en las expectativas de la junta directiva/accionistas. Solo el 18% dijo que la transformación digital estaba consumiendo la mayor parte de su tiempo y solo el 4% dijo que estaba construyendo una ventaja comercial.
También se pidió a los participantes de la encuesta que identificaran tres o cuatro de las iniciativas más estratégicas que habían iniciado en los últimos dos años. Las respuestas más populares fueron el cambio cultural/organizacional, las personas y el talento, la transformación digital y la integración tecnológica, la eficiencia y la excelencia operativa, y las iniciativas de abastecimiento estratégico y gestión de costos.
Pedir ayuda
"Al reflexionar sobre sus prioridades comerciales actuales y futuras, la mayoría de las CSCO destacaron la necesidad de desarrollar nuevas capacidades para anticipar y adaptarse a las tendencias futuras, defender la transformación digital de sus organizaciones e impulsar el cambio cultural", encontró el informe "Las CSCO de organizaciones más grandes enfatizaron los desafíos de administrar la eficiencia operativa, los riesgos y las relaciones con las partes interesadas, ya que su huella global presenta complejidades geopolíticas y organizativas adicionales. Mientras tanto, los CSCO de las organizaciones más pequeñas informaron que se enfrentaban a una mayor presión para acelerar la adquisición y gestión de talento, construir una ventaja comercial y pivotar su dirección estratégica".
Cuando se les preguntó por las áreas en las que se necesitaba más apoyo, el 41% de los encuestados identificó la anticipación y adaptación a las tendencias futuras. La transformación digital ocupó el segundo lugar, con un 37%, seguida de impulsar el cambio cultural, con un 28%. El resto de los elementos principales:
- Adquisición y desarrollo de talento (24%)
- Resiliencia operativa (22%)
- Construyendo ventaja comercial (21%)
- Eficiencia/costos operativos (19%)
- Impulsar iniciativas multifuncionales (16%)
- Sostenibilidad (13%)
- Gestión de riesgos/cumplimiento (12%)
- Cambio de dirección estratégica (10%)
En las entrevistas con algunos encuestados, surgió el tema de lo posible, pero hubo preguntas sobre cómo llegar allí. Un entrevistado señaló que necesitaba encontrar personas que entendieran lo que es posible, mientras que otro señaló el desafío de cambiar el pensamiento de que la tecnología es una bala de plata que resolverá todos los problemas.
"Encontrar la tecnología adecuada es la parte fácil; Lograr que las personas y los procesos se alineen con esa tecnología es mucho más difícil", dijeron.
Por último, la encuesta preguntó a los encuestados qué tres cosas cambiarían internamente para que su organización tuviera más éxito. Las respuestas variaron, pero surgieron tres temas generales: acelerar la transformación digital y las capacidades de agilidad, mejorar la cooperación y la propiedad del equipo, y acelerar/mejorar el liderazgo y el cambio cultural.